Trappen veeg je schoon van boven naar beneden

Trappen veeg je schoon van boven naar beneden.

Waarom organisatieverandering zelden begint bij de medewerkers.

Afgelopen week stond ik voor een HR-team om een training te geven over de Baarda-systematiek. Een mooie methodiek waarmee organisaties functies, verantwoordelijkheden en beloning op een gestructureerde manier kunnen inrichten.

Is niet meteen een heel sexy onderwerp waar de vonken ervan afvliegen. Maar zoals wel vaker bij HR-vraagstukken, gaat het uiteindelijk helemaal niet over het systeem. Het gaat over mensen, over verwachtingen, over gedrag, over leiderschap. Maar zeker ook over wat er gebeurt als die dingen niet met elkaar in de pas lopen. Tijdens de training liet ik een paar keer een uitspraak vallen:

 “Trappen veeg je schoon van boven naar beneden.”

 Een uitspraak die bleef hangen. Er werd gelachen, geknikt en soms ook even met de ogen gerold. Dat was niet voor niets.

 Een nieuw functiehuis verandert helemaal niets

Laat ik dat even uitleggen. Veel organisaties investeren in een nieuw functiehuis, heldere functieprofielen, een salarishuis en een gesprekscyclus. Terecht. Want medewerkers willen weten wat er van hen verwacht wordt, waar ze staan en hoe ze zich kunnen ontwikkelen. Leidinggevenden willen graag handvaten om medewerkers eerlijk te beoordelen, aan te spreken en te begeleiden. Logisch dat HR gevraagd wordt om hier structuur in aan te brengen, functiehuizen, functieprofielen, salarishuis en mooie methodiek om voortgangsgesprekken aan te gaan aan elkaar te koppelen. En laat ik dat nu net heel erg leuk vinden om te doen! Dus bouwen we een mooi systeem.

We beschrijven verantwoordelijkheden, we onderscheiden niveaus, we stellen gewenste competenties vast. Dan komt het spannende moment. Want wie gaat dat allemaal uitvoeren?  Precies: de leidinggevenden! Want het is geen HR-feestje. Op dat moment van implementatie zou ons werk er op moeten zitten.

 Dezelfde leidinggevenden die misschien al jaren geen goed ontwikkelgesprek hebben gevoerd. Die moeilijke boodschappen liever uitstellen (van uitstel komt…….). Of zelfs dat gesprek helemaal uit de weg gaan, struisvogelgedrag vertonen en hopen dat ‘het probleem’  zichzelf wel oplost. Die de ene medewerker fantastisch vinden omdat die altijd klaarstaat en als laatste de deur uit gaat en het alarm er wel op zet, terwijl de andere medewerker structureel ondergewaardeerd wordt omdat die wat minder gezellig is bij de koffieautomaat of een minder grote mond heeft. Of zelfs gewoon keurig op tijd naar huis kan omdat hij zijn agenda keurig op orde heeft en de werkdruk goed managet.

Of die van hun medewerkers eigenaarschap verwachten, maar zelf iedere beslissing drie keer terug op hun bureau laten belanden.

 Een nieuw functiehuis verandert helemaal NIETS als het gedrag eromheen niet verandert.

Dan heb je vooral een duurder Excelbestand gekregen. We willen eigenaarschap. Maar liever niet te veel. Het is een van de mooiste tegenstrijdigheden die ik in organisaties tegenkom. Directies willen medewerkers die initiatief nemen, verantwoordelijkheid pakken, zelfstandig beslissingen nemen en elkaar aanspreken, fantastisch.

 Totdat iemand daadwerkelijk initiatief neemt. Dan blijkt dat de leidinggevende toch graag eerst even had willen meekijken. Of totdat iemand een collega aanspreekt op gedrag. Dan wordt het ineens ongemakkelijk en vinden we dat HR daar misschien iets mee moet (altijd een escape voor leidinggevenden als het lastig wordt). Of totdat iemand tijdens een beoordelingsgesprek kritisch teruggeeft dat de leidinggevende zelf ook niet altijd even duidelijk communiceert.

 Ai.

 We willen zelfstandige medewerkers, maar vinden loslaten lastig. We willen open communicatie, maar zijn niet altijd bereid om de boodschap te ontvangen. We willen een aanspreekcultuur, maar vermijden zelf het lastige gesprek en besteden geen aandacht aan goede feedback. Vervolgens vragen we HR of ze een training kunnen organiseren om medewerkers meer eigenaarschap te leren. Mijn antwoord gaat voortaan zijn: begin eens een verdieping hoger.

 Hier loop ik in mijn werk vaak tegenaan. En dat is wat in de afgelopen 20 jaar in iedergeval (nog) niet veranderd is.

 Leidinggeven is niet hetzelfde als leiding nemen

In veel organisaties zijn leidinggevenden ooit op hun plek terechtgekomen omdat ze ontzettend goed waren in hun vak. De beste accountant werd teamleider. De sterkste technicus werd manager. De commercieel meest succesvolle medewerker kreeg een team. Ik snap het allemaal. Maar ergens hebben we besloten dat goed zijn in je vak automatisch betekent dat je ook goed bent in het begeleiden van andere mensen. En dat is wel één van de grootste misverstanden. Niet alleen van managers hoor, ook de betreffende medewerker die een stapje ‘omhoog’ mag maken mag zelf vragen om begeleiding, een training in het leidinggeven. Recent heb ik meegemaakt dat iemand die gepromoveerd is tot leidinggevende van een team zich verbaasde over het feit dat een collega tijdens de lunch niet meer met hem ging wandelen maar een andere collega als wandelmaatje meenam.

 Leiding geven vraagt iets anders. Het vraagt dat je verwachtingen duidelijk maakt. Dat je durft te kiezen. Dat je ruimte geeft. Dat je gedrag bespreekbaar maakt, ook als dat ongemakkelijk is. Dat is misschien wel het moeilijkste: dat je kritisch naar jezelf kunt kijken. Als leidinggevende kun je nog zo vaak zeggen dat medewerkers fouten mogen maken, maar als je bij de eerste fout zichtbaar geïrriteerd reageert, weet iedereen hoe laat het is. Je kunt vertellen dat samenwerking belangrijk is, maar als je zelf afdelingen tegen elkaar uitspeelt, is de boodschap ook duidelijk.

Medewerkers luisteren naar wat je zegt, maar leren vooral van wat je doet.

Objectief beoordelen? Succes !

Tijdens dezelfde training bespraken we ook iets anders: hoe objectief zijn we eigenlijk als we mensen beoordelen? We kennen allemaal de valkuilen. We vinden iemand aardig en beoordelen die persoon daardoor positiever. We onthouden vooral wat er de afgelopen weken is gebeurd. We geven meer credits aan mensen die op ons lijken. Of we hebben ooit besloten dat iemand niet zo'n hoogvlieger is en zien vervolgens vooral de bevestiging daarvan.

Het halo-effect, confirmation bias, similaritybias. Allemaal keurige Engelse termen voor iets heel menselijks. We kijken nu eenmaal door onze eigen bril. En die bril zetten we niet af zodra we een beoordelingsformulier openen. Daarom zei ik tijdens de training:

Een goede leidinggevende is niet iemand die geen vooroordelen heeft. Het is iemand die zich bewust is van zijn eigen vooroordelen en voorkomt dat ze het oordeel bepalen.

 Dat vraagt om zelfreflectie. Daar helpt geen enkel formulier je automatisch bij. Je kunt medewerkers nog zo zorgvuldig indelen in junior, medior, vakvolwassen en senior. Als de beoordeling uiteindelijk vooral gebaseerd is op persoonlijke voorkeur, recente gebeurtenissen of het vermijden van moeilijke gesprekken, is de hele systematiek weinig waard.

HR kan veel, maar niet alles. Dat zei ik trouwens ook tijdens die training; “Ik heb geen toverstokje”. Hier zit misschien wel mijn belangrijkste punt. HR krijgt in organisaties regelmatig de opdracht om iets te veranderen. Een nieuwe gesprekscyclus, een functiehuis, meer eigenaarschap, een betere aanspreekcultuur, meer samenwerking, minder verloop. HR gaat aan de slag, maakt plannen, organiseert trainingen, schrijft beleid, ontwikkelt instrumenten en probeert iedereen enthousiast te krijgen. Maar HR kan geen (gebrek aan) leiderschap compenseren.

 Je kunt geen veilige aanspreekcultuur creëren als de directie zelf niet aanspreekbaar is.

Je kunt geen eigenaarschap ontwikkelen als leidinggevenden geen verantwoordelijkheid durven los te laten. Je kunt geen eerlijke gesprekscyclus invoeren als de mensen die de gesprekken moeten voeren niet bereid zijn om zichzelf ook een spiegel voor te houden.

Dan wordt HR de afdeling die achter iedereen aanloopt om formulieren ingevuld te krijgen. Geloof me, daar wordt niemand gelukkig van. HR niet, medewerkers niet en de organisatie al helemaal niet.

 Dus eerst de trap schoonvegen?

Zeker! Maar dat betekent niet dat de directie eerst perfect moet zijn voordat de rest mag beginnen. Gelukkig maar. Dan zouden we waarschijnlijk nooit meer iets veranderen. Het betekent wél dat verandering bovenin zichtbaar moet beginnen. Dat een directie niet alleen zegt dat feedback belangrijk is, maar er zelf ook om vraagt. Dat leidinggevenden niet alleen leren hoe ze medewerkers beoordelen, maar ook hoe hun eigen gedrag de prestaties van medewerkers beïnvloedt. Dat we niet alleen afspraken maken over wat medewerkers moeten laten zien, maar ook over wat medewerkers van hun leidinggevenden mogen verwachten. Dat we accepteren dat een nieuwe werkwijze soms ook iets van onszelf vraagt. Wantveranderen is makkelijk zolang vooral een ander iets anders moet gaan doen.

Terug naar die trap

Aan het einde van de training kwamen we weer uit bij de Baarda-systematiek. Bij functieprofielen, verantwoordelijkheden, verwachtingen en het voeren van goede gesprekken. Allemaal super waardevolle instrumenten, als je ze goed gebruikt en goed inzet. Maar ik hoop vooral dat één boodschap is blijven hangen.

 Je kunt een organisatie niet naar een hoger niveau brengen als het leiderschap niet bereid is mee te groeien.

Dus voordat we weer een nieuw systeem implementeren, een cultuurprogramma optuigen of HR vragen om het gedrag van medewerkers te veranderen, misschien eerst eens een andere vraag stellen:

 Welk gedrag laten wij als leidinggevenden eigenlijk zelf zien?

 Want die trap wordt echt niet schoner als we alleen de onderste treden blijven poetsen.

En een dweil neerleggen is nog geen schoonmaakplan.

Imke Segers | WhenWe Link | Mensen verbinden. Organisaties in beweging brengen.

‍